امتیازی که نمیتوان آن را جعل کرد، تقلید کرد یا خودکار کرد در دنیای مبتنی بر هوش مصنوعی
من در میان داستانها بزرگ شدم. نه آن نوع داستانهایی که در اتاقهای جلسه یا کتابهای کسبوکار روایت میشوند، بلکه آنهایی که با آنها زندگی میکنی و نفس میکشی.
در سمت مکزیکی خانوادهام، پدرم قصهگوی کنار آتش بود. با گیتاری روی زانو، در حلقهای از دوستان، آهنگی مینواخت و بعد مکث میکرد تا داستانی تعریف کند — و دیگران با خاطرهای یا خندهای وارد میشدند.
من داستانهایی شنیدم سرشار از افسانه و آنچه امروز آن را واقعگرایی جادویی مینامیم. قصههایی از قدیسانی که شفا میدادند. فرشتگان نگهبانی که به دیدار میآمدند.
در سوی چینی خانوادهام، داستانها متفاوت بودند — دَوَرانی، رمزآلود، سرشار از حکمت. هدفشان تربیت نسل جوان بود، آموزش خویشتنداری، پرورش بلندپروازی درست و حس تشخیص درست از نادرست. بعدها، نوبت به داستانهای مدرسهی یکشنبه رسید: عیسی که بینایی را به نابینا بازمیگرداند، زنی را از دست اتهامزنندگان نجات میداد، و آب را به شراب تبدیل میکرد.
مدت زیادی این داستانها در اتاقهای جداگانهای از زندگیام ساکن بودند. آنها وجدان، جهانبینی و حتی آرزوهایم را شکل دادند. اما آنها را بهعنوان ابزار نمیدیدم. قطعاً به آنها به چشم ابزاری راهبردی نگاه نمیکردم.
سپس، در سال ۱۹۹۷، به نقلقولی برخوردم که چیزی را درونم دگرگون کرد و بیسروصدا مسیر زندگیام را تغییر داد:
«قدرتمندترین فرد در جهان کسی است که داستان میگوید.» — استیو جابز
و درست از همان لحظه، شروع به نوشتن — و بازنویسی — تنها داستانی کردم که در نهایت هزینهی تحصیل من را پرداخت کرد.
داستان ۱۰۰٬۰۰۰ دلاری
«من وقتی شش سالم بود معلم شدم.»
این جمله، اولین خط مقالهای بود که برای درخواست ورود به دانشگاه نوشتم. آن را بارها و بارها در دهها درخواست بورسیه و کمکهزینهی تحصیلی، چه در دوران کارشناسی و چه در مقطع تحصیلات تکمیلی، استفاده کردم. یادم هست به این فکر میکردم که چه کسانی این مقالات را خواهند خواند — افرادی که از میان انبوهی از درخواستها عبور میکردند، از طرف دانشآموزانی که روی کاغذ تقریباً یکسان به نظر میرسیدند. معدلهای بالا. توصیهنامههای درخشان. فهرستی از فعالیتهای فوقبرنامه که با هم ادغام و تکراری میشدند.
اما چه چیزی میتوانست مرا متمایز کند؟ بهویژه برای کسی که در جستوجوی نسل بعدی معلمان بود؟
بنابراین، با فهرست موفقیتها شروع نکردم. با یک داستان شروع کردم.
من برایشان تعریف کردم از روزی که پدرم اتاق مهمانمان را به کلاس درس تبدیل کرد، وقتی به او گفتم میخواهم معلم شوم. از ردیفی از عروسکها که اولین شاگردانم بودند. از اینکه چگونه خواهر پنجسالهام را روی صداهای صدادار و خوشخطی تمرین میدادم تا جایی که مدیر مدرسه پیشنهاد داد کلاس اول را رد کند، چون به گفتهی او: «او همین الان هم هر چیزی را که ماریا میداند بلد است.»
آن داستان — ساده، زنده، صادقانه — کاری کرد که باقی درخواستنامهام نمیتوانست. باعث شد کسی مرا به خاطر بسپارد.
چند هفته بعد، هنگام دریافت جایزه در مراسم بورسیه، رئیس کمیتهی بورسیه با لبخندی بزرگ دستم را فشرد و گفت:
«مقالهی فوقالعادهای نوشته بودی.» و همزمان پاکتی را به من داد.
وای! داستانم به دل کسی نشسته بود. و باعث شده بود به یاد بمانم. در طول سالها، آن داستان کمکم کرد که بورسیههای کافی ببرم تا بدون هیچ بدهی، هم مدرک کارشناسی و هم کارشناسی ارشد زبان و ادبیات انگلیسی بگیرم.
با معیارهای امروزی، آن داستان تقریباً ۱۰۰٬۰۰۰ دلار ارزش دارد.
و اگر نسخهی کاملش را بخواهی، آن را در *Bridge Builders* تعریف کردهام. یکی از داستانهای شاخصی است که در پورتفولیوی من قرار دارد (که در ادامه بیشتر دربارهاش خواهم گفت).
نمایش بده، نه توصیف: تمایزی در رهبری
من همچنان در مصاحبهها، ارائهها و مقالهها از داستانها استفاده میکردم. و چیزی که توجهم را جلب کرد، فقط نتیجه نبود. بلکه واکنش آدمها بود. در مصاحبههای حضوری، متوجه تغییری شدم. چشمها بازتر میشدند. بدنها به سمت جلو متمایل میشدند. لبخندها فضای اتاق را نرمتر میکردند. همانجا بود که فهمیدم دارم کار متفاوتی انجام میدهم.
در حالی که اغلب افراد سعی میکردند با فهرستی بلند از مدارک و افتخارات تأثیر بگذارند، من آنها را به لحظهای صادقانه دعوت میکردم. نمیگفتم که چه کسی هستم. نشان میدادم.
«نمایش بده، نه توصیف» فقط یک اصل در نوشتن نیست — در رهبری و در زندگی هم قدرت دارد. سالها بعد، تئوریام را در یک ارائهی حساس آزمایش کردم.
تازه کار مشاورهام را شروع کرده بودم و فقط ۳۰ دقیقه فرصت داشتم تا خودم را به بنیانگذار و تیم اجراییاش که بهدنبال کسی برای هدایت گفتوگوهای برنامهریزی استراتژیک بودند، معرفی کنم.
در آن زمان کتاب *The Story Factor* اثر آنت سیمونز را خوانده بودم و الهام گرفته بودم. بنابراین بهجای شروع با چارچوبها و دادهها، داستانی را آغاز کردم تا نکتهای را منتقل کنم — و چیزی را «نشان دهم» که هیچ رزومه یا مدرکی نمیتوانست بیان کند.
نزدیک پایان جلسه بودیم که یکی از معاونان اجرایی به جلو خم شد، مستقیم در چشمانم نگاه کرد و گفت: «خب — حالا باید بهمون بگی آخرش چی شد!» جلسه ۹۰ دقیقه طول کشید. آنها دیگر در حال ارزیابی من نبودند. ارائه تبدیل به گفتوگو شد و رابطهای شکل گرفت.
و شواهد برای من روشن است:
وقتی مردم احساس کنند بخشی از داستان تو هستند، شروع میکنند به تصور آیندهای که تو هم در آن حضور داری.
داستان، داستانسرایی راهبردی و راوی
مدام این جمله را تکرار میکنم:
اگر ۹۰٪ یک شغل را هوش مصنوعی بتواند انجام دهد، من برای سه ویژگی استخدام میکردم:
کنجکاوی راهبردی، آیندهنگری فعال، و غریزهی اعتمادسازی
و این ما را میرساند به چیزی که هوش مصنوعی نمیتواند جایگزینش شود:
تــو — آن نقطهی اتصال حیاتی.
بسیاری از اوقات، داستانگویی در دستهی «مهارتهای نرم» قرار میگیرد. چیزی که خوب است اگر باشد. یک افزودنی. اما ما همیشه آن را اشتباه برچسب زدهایم.
اگر داستان یک دارایی رهبری است، پس **داستانسرایی راهبردی فقط یک مهارت نرم نیست** — بلکه یک مهارت ساختاری است. یک جعبهابزار واقعی.
و راوی راهبردی؟
او همان نقطهی اتصال حیاتی است — کسی که تمام این مهارتهای ساختاری را فعال میکند، در خود مجسم میسازد و به آنها جان میبخشد.
و وقتی تو آن شخص باشی؟
کسی که پرسشهای دشوار را مطرح میکند، کسی که آینده را پیشبینی میکند،
کسی که با وضوح و ارتباط، اعتماد میسازد، و کسی که همهی اینها را با روایت راهبردی شکل میدهد— نهتنها غیرقابل جایگزین میشوی، بلکه به ارزشمندترین فرد در اتاق تبدیل میشوی، حتی اگر عنوان رسمی رهبری نداشته باشی.
راویان راهبردی، نگهبانان داستاناند
ما ذاتاً برای داستان ساختن برنامهریزی شدهایم. در میز شام، در ارائهها، حتی وقتی فقط دربارهی روزمان توضیح میدهیم، از داستان استفاده میکنیم.
اما یک تفاوت مهم وجود دارد میان داستانگو بودن و راوی راهبردی شدن
بهعنوان داستانگو، ما بهصورت غریزی داستان تعریف میکنیم — از سر نیاز انسانیمان برای ارتباط.
و چون این کار یک عادت طبیعی و ناخودآگاه است، برخی داستانها تاثیرگذار میشوند، برخی دیگر نه.
و بعضی هم — اگر بافت یا مخاطب را در نظر نگیرند — ناخواسته باعث سوءتفاهم یا واکنش منفی میشوند. اما یک راوی راهبردی، با نیت و هدف وارد فرایند میشود او داستانهایی را انتخاب میکند که هدفی مشخص و نتیجهای مطلوب داشته باشند.
و حالا، به لطف علم عصبشناسی، چیز مهمی میدانیم:
داستان فقط یک هنر نیست بلکه یک ابزار زیستی برای برانگیختن همدلی، اعتماد، توجه و ارتباط است.
و این همان چیزیست که بیشتر روزهای هفته ذهن من را مشغول میکند، وقتی که تیم پژوهشیام بررسی میکند چطور داستانهای بیماران میتوانند به بازگرداندن همدلی در آموزش و عملکرد نظام سلامت کمک کنند. اما آن… داستانیست برای زمانی دیگر.
بهعنوان راویان راهبردی، باید ارزش چیزی را که در اختیار داریم، بشناسیم — ابزاری قدرتمند که میتواند آدمها و حتی کوهها را به حرکت درآورد. و همانطور که با هر ابزار قدرتمندی باید با احتیاط رفتار کرد، ما نیز باید با مسئولیت از آن استفاده کنیم، نه با نمایشگری.
ما نگهبانان داستان هستیم، نه بازیگران آن.
ما این مهارت را تمرین و زندگی میکنیم:
جستوجوی داستانهای درست — آنهایی که در خدمت مخاطباند.
شکل دادن آنها با وضوح — نه کشاندن شنونده در مسیرهای پرپیچوخم و بیدلیل.
تمرین — نه فقط برای صیقل دادن، بلکه برای صداقت و اصالت.
* و سرانجام، انتخاب ارتباط مبتنی بر داستان بهعنوان هویت برند شخصیمان .
داستانگویی راهبردی = بخشندگی
بخشندگی؟
اما مگر نمیشود از این ابزار قدرتمند برای دستکاری احساسات دیگران استفاده کرد؟
تمام وقت. هر روز.
اما این نباید — و نمیتواند — راه من و تو باشد. در نگاه من، داستانگویی راهبردی ابزاری برای بخشش است، نه فریب . و این، تصمیمیست که باید آگاهانه بگیریم و در عمل تمرین کنیم .
چطور؟
* با وقت گذاشتن برای درک نیازهای واقعی مخاطبمان
* با انتخاب داستانها و ساختارهایی که وضوح ایجاد میکنند، نه ابهام
* با روایت آنها همراه با درستی، همدلی و نیت روشن
کسانی که از داستانگویی برای فریب یا کنترل دیگران استفاده میکنند، شاید در کوتاهمدت برنده بهنظر برسند، اما در نهایت، بزرگترین سرمایهای را از دست میدهند که هیچ داستانی نمیتواند آن را بازگرداند:
اعتماد
قسمتی که بیشتر افراد از آن میگذرند
وقتی این پیام را به اشتراک میگذارم، چه در محیطهای شرکتی و چه در محیطهای آکادمیک، کمتر کسی مخالف است. آنها با تحقیقات موافقت میکنند. موافق هستند که داستان اهمیت دارد. برخی حتی شروع به جمعآوری حکایات در اپلیکیشن یادداشتها یا دفترچههایی که نوشتهاند، میکنند. و سپس… متوقف میشوند آنها یک پورتفولیوی داستانی نمیسازند. تمرین نمیکنند. و داستانهای خود را به گونهای شکل نمیدهند که بهطور واقعی در خدمت مخاطب باشد. این همان دام دیگری است: ساختن داستان دربارهی خودمان، در حالی که باید دربارهی آنها باشد. انجام این کار بهخوبی نیاز به چیزی بیشتر از نیت دارد. نیاز به زمان دارد. برای اینکه ارزشمندترین فرد در اتاق باشی، نمیتوانی فرآیند را دور بزنی. باید تمرین کنی.
استیو جابز بهخاطر این معروف بود که هر سخنرانی کلیدی را طوری اجرا میکرد که به نظر میرسید بیزحمت است. اما هر یک از این سخنرانیها نیاز به ساعتها — گاهی هفتهها — آمادهسازی داشت. یکی از کارمندان سابق اپل در مقالهای که برای *The Guardian* نوشته بود، فرآیند را اینطور توضیح داد:
قسمتی که بیشتر افراد از آن میگذرند
وقتی این پیام را به اشتراک میگذارم، چه در محیطهای شرکتی و چه در محیطهای آکادمیک، کمتر کسی مخالف است. آنها با تحقیقات موافقت میکنند. موافق هستند که داستان اهمیت دارد. برخی حتی شروع به جمعآوری حکایات در اپلیکیشن یادداشتها یا دفترچههایی که نوشتهاند، میکنند. و سپس… متوقف میشوند. آنها یک پورتفولیوی داستانی نمیسازند. تمرین نمیکنند. و داستانهای خود را به گونهای شکل نمیدهند که بهطور واقعی در خدمت مخاطب باشد.
این همان دام دیگری است: ساختن داستان دربارهی خودمان، در حالی که باید دربارهی آنها باشد. انجام این کار بهخوبی نیاز به چیزی بیشتر از نیت دارد. نیاز به زماندارد. برای اینکه ارزشمندترین فرد در اتاق باشی، نمیتوانی فرآیند را دور بزنی.باید تمرین کنی.
استیو جابز بهخاطر این معروف بود که هر سخنرانی کلیدی را طوری اجرا میکرد که به نظر میرسید بیزحمت است. اما هر یک از این سخنرانیها نیاز به ساعتها — گاهی هفتهها — آمادهسازی داشت. یکی از کارمندان سابق اپل در مقالهای که برای *The Guardian* نوشته بود، فرآیند را اینطور توضیح داد:
“برای یک ناظر عادی، این ارائهها به نظر میرسید که فقط یک نفر با پیراهن مشکی و جین آبی دارد درباره محصولات جدید فناوری صحبت میکند. اما در حقیقت، اینها ترکیبی بسیار پیچیده و پیشرفته از پیشنهاد فروش، نمایش محصول و تشویق شرکتی هستند… اینها نمایانگر هفتهها کار، هماهنگی دقیق و فشار شدید هستند.”
استیو جابز فهمیده بود که ارتباط قدرتمند، در مورد ایستادن روی صحنه برای تحت تاثیر قرار دادن دیگران نیست. بلکه در مورد هدایت یک لحظه است: ارتباط برقرار کردن با دیگران درباره چیزی که اهمیت دارد. با وضوح با صبر با دقت.
راویان استراتژیک داستانی یک پورتفولیوی داستانی توسعه میدهند
این ابزار، برتری نهایی است که یک راوی استراتژیک را متمایز میکند.
سالها پیش، به عنوان نویسنده سخنرانی رئیسجمهور برای یک مدیر اجرایی جدید منصوب شدم. او در حال قدم گذاشتن در بالاترین نقش رهبری حرفهاش بود. او سالها تجربه صحبت کردن در برابر مخاطبان داشت و اغلب داستانهای شخصی خود را به اشتراک میگذاشت. این داستانها گرم و گاهی حتی جذاب بودند. اما همیشه تاثیر نمیگذاشتند. همیشه به یاد نمیماندند. پس من شروع به همکاری با او کردم تا پورتفولیوی داستانهای امضاییش را بسازیم: داستانهای منبع، لحظات ارزشها در عمل، درسهایی در مورد اعتماد و تغییر. هدف این نبود که اینها اجراهای صیقلی باشند، بلکه تجربههای واقعی و واضح و نمونههای قابل توجهی بودند که با دقت و هدف شکل گرفته بودند. آن پورتفولیو تبدیل به قطبنمای صدای اجرایی او شد. نه فقط برای سخنرانیهای اصلی، بلکه برای جلسات هیئتمدیره، همایشها و لحظات غیرمنتظرهی مشاوره. این پورتفولیو به او چیزی بیشتر از پیامها داد. به او یک صدای اجرایی اصیل و صادقانه داد. این نکته کلیدی را فراموش نکنید: وقتی که شرایط بحرانی است، وقت برای خلق داستان درست ندارید. باید آن را آماده داشته باشید. به همین دلیل است که یکی از تاثیرگذارترین کارهایی که انجام میدهم، کمک به رهبران تازهوارد و باتجربه برای ساخت پورتفولیوی داستانهای امضاییشان است — قبل از اینکه به آن نیاز پیدا کنند.
داستانهایی که هر رهبر باید آماده روایت آنها باشد
در کتاب *The Story Factor*، **آنِت سیمونز** شش داستان را معرفی میکند که هر رهبر معتبر و تاثیرگذار باید قادر به روایت آنها باشد:
1 .داستانهای “من کیستم”
داستانهایی که اعتماد ایجاد میکنند با نشان دادن انسانیت و تجربههای واقعی شما.
2 . داستانهای “چرا اینجا هستم”
داستانهایی که انگیزهها و نیتهای شما را روشن میکنند.
3 .داستانهای چشمانداز
داستانهایی که به دیگران کمک میکنند تا ببینند و احساس کنند که ما کجا میرویم، با هم.
4 . داستانهای آموزشی
روایاتی که یادگیری را به یاد ماندنی، قابل انتقال و واقعی میکنند.
5.داستانهای ارزشها در عمل
لحظاتی که نشان میدهند چه چیزی بیشتر از همه اهمیت دارد — نشان داده میشود، نه گفته.
6 .داستانهای “میدانم شما چه فکر میکنید”
داستانهایی که مقاومت را با نام بردن از احساسات دیگران از بین میبرند.
کار سیمونز تأیید میکند آنچه را که من بارها و بارها مشاهده کردهام:
داستانها اغلب کوتاهترین مسیر بین مقاومت و همذاتپنداری هستند. اما بیشتر از این هم وجود دارد.
یک پورتفولیوی داستانهای امضایی فقط در مورد چک کردن دستهبندیها نیست. بلکه در مورد صدا است: اصالت، صداقت و زمانبندی. این به معنای دانستن این است که چگونه بخش درست از خودتان را به موقعیت درست بیاورید. این یادآور یکی از مشتریان مورد علاقه من است.
آشنایی با جیمز
او یک رهبر درخشان است که حس شوخطبعی تیز و زبان طعنهآمیزی دارد. این ویژگی در زندگی شخصیاش به زیبایی عمل میکند، جایی که مشاهداتش باعث خنده مردم میشود با بیان آنچه همه میاندیشند اما هیچکس جرات گفتن آن را ندارد.
اما در محیطهای حرفهای؟ همان طعنهها شروع به تضعیف رهبریاش کرد. این شوخطبعی بهطور نامناسبی بروز پیدا میکرد و با موقعیت، فرهنگ یا مخاطب همراستا نبود. و با این حال… این ویژگی همان چیزی بود که جیمز را به جیمز تبدیل کرده بود. زمانی که شروع به ساخت پورتفولیو داستانهای امضاییاش کردیم، هدف ما این نبود که آن بخش از او را خاموش کنیم — بلکه آن را شکل دهیم. با چند تغییر جزئی در دیدگاه و زمانبندی، او یاد گرفت که چگونه شوخطبعی و صدای خود را با دقت در فضاهای مختلف وارد کند. وقتی از او خواسته شد که در مراسم خاکسپاری مادرش سخنرانی کند، توانایی او در روایت داستانی با لطافت، حضور و کمی شوخطبعی بود که به دیگران اجازه داد در طول غمشان بخندند.
شروع به ساخت پورتفولیوی خود از امروز
شما نیاز نیست که مدیرعامل یا یک ارتباطگر حرفهای باشید. تنها کافی است که دیگر از روی غریزه عمل نکنید. داستانسرایی استراتژیک مربوط به تبدیل شدن به کسی که نیستید نیست. بلکه مربوط به شناسایی ارزش داستانهای شما و درک این است که چگونه ساختارهای داستان به شما کمک میکنند تا با دیگران ارتباط برقرار کنید و در مواقعی که بیشتر نیاز است، ارزش اضافه کنید.
خصوصاً زمانی که:
* ما نیاز داریم داستان پشت دادهها را بشنویم، نه فقط دادهها
* ما در حال آمادهسازی برای ارائهها، مصاحبهها یا گفتگوهای حساس هستیم
* ما در حال تقویت تفکر استراتژیک از طریق خطوط داستانی و تغییرات روایت هستیم
اینها موضوعاتی هستند که من در نسخههای بعدی “راهنمای مهارتهای ساختاری” ادامه خواهم داد — راهنمایی برای قوتهای انسانی که شما را در دنیای مبتنی بر هوش مصنوعی متمایز میکند.
ما به نسخه واقعی شما نیاز داریم
بهترین داستانهای امضایی از ساختارهای آزمودهشده استفاده میکنند، اما نباید فرمولی باشند. آنها از مواد خام صادقانه، اغلب آشفته و واقعی زندگی میآیند. زندگی شما. کنجکاوی شما. شکستها و درسهایی که آموختهاید. آنها به آنچه که شما هستید احترام میگذارند و به شما کمک میکنند تا با صداقت، وضوح و دقت حضور پیدا کنید. چه در حال انتقال اخبار بد باشید، چه رهبری تیمی در حال تغییر را بر عهده داشته باشید، یا در حال ارایه یک دیدگاه به صورت رو در رو یا از روی صحنه باشید، داستانهای شما میتوانند بیشتر از پر کردن خلأها عمل کنند. آنها میتوانند…
اطلاعدهی با انتقال اطلاعات و دانش کلیدی با وضوح.
متقاعد کردن با شکلدهی به باورها و تأثیرگذاری بر عمل.
الهامبخشی با برانگیختن احساسات و انگیزهبخشی به حرکت.
روشنسازی با ارائه بینش و ظرافت.
اتصال با دیگران با ساخت همدلی و اعتماد.
و بله، سرگرم کردن — زمانی که لحظهای برای آن نیاز باشد.
اینها بازده سرمایهگذاری داستانسرایی استراتژیک هستند. به همین دلیل ساخت پورتفولیوی خود اهمیت دارد.
جرأت کنید استثنا باشید
اگر از شما خواسته میشد که داستان دادههای خود را در ۱۵ دقیقه آینده تعریف کنید، آیا میدانستید چطور این کار را انجام دهید؟
و اگر از شما خواسته میشد که جلوی یک اتاق پر از تصمیمگیرندگان قرار بگیرید و بگویید که شما کی هستید، چه چیزی را نمایندگی میکنید یا چطور رهبری میکنید — به طور ناگهانی — آیا میتوانید این کار را انجام دهید؟
و اگر پاسخ شما بله است، آیا داستانی که میگویید، داستانی است که آن را تمرین کردهاید؟ تیز کردهاید؟ بهطور واقعی متمرکز بر مخاطب ساختهاید تا تاثیر بگذارد؟
احتمالاً پاسخ شما نه خواهد بود. شما تنها نیستید. اما اگر میخواهید استثنا باشید، با اصول پایه شروع کنید:
۱. یک داستان از زندگی خود که شما را شکل داده انتخاب کنید.
۲. از خود بپرسید: این داستان چه چیزی به من آموخت؟ این داستان چه چیزی را درباره آنچه که ارزش میدهم فاش میکند؟ چگونه میتواند با لحظهای که تیم من — یا مخاطب من — هماکنون با آن روبرو است، همخوانی داشته باشد؟
۳. داستان را ترسیم کنید: ابتدا، وسط، پایان.
۴. تمرین کنید: آن را به کسی بگویید. بازخورد بگیرید. ویرایش کنید. تکرار کنید.
حالا، به دادههای سردی که باید با کسی به اشتراک بگذارید فکر کنید.
از خود بپرسید: چگونه این را به یک کودک هشتساله توضیح میدادم؟ چه استعارهها یا تصاویر میتوانند آن را زنده کنند؟
داستان را ترسیم کنید: ابتدا، وسط، پایان.
تمرین کنید: آن را به کسی بگویید. بازخورد بگیرید. ویرایش کنید. تکرار کنید.
مهمتر از همه، تبدیل به دانشآموز داستانگویی شوید. به نحوهای که دیگران آن را به خوبی انجام میدهند توجه کنید. تمرین کنید. تکرار کنید.
این استارت کار است. یک داستان در هر بار.
کلام پایانی
در سال ۱۹۹۷، نقل قول استیو جابز نحوه دیدن پتانسیلی که همه ما داریم را تغییر داد — برای تبدیل شدن به، اگر نه قدرتمندترین فرد در جهان، حداقل ارزشمندترین فرد در اتاق. کمتر کسی برای تبدیل شدن به یک داستانگوی استراتژیک قدرتمند تلاش میکند. اما اگر یکی از آن معدود افراد باشید، شما تنها از شلوغی بالاتر نمیروید — بلکه رقابت خود را شکست میدهید. چرا که در دنیای مبتنی بر هوش مصنوعی، جایی که مهارتهای فنی ورودی بلیط هستند، بودن به عنوان داستانگوی استراتژیک — مهره اصلی — در اتاق، برتری شماست.
PS: من ماریا هستم، و مأموریت من این است که توانمندیهای انسانی را با مهارتهای ساختاری که در دنیای مبتنی بر هوش مصنوعی به آن نیاز داریم، آمادهسازی کنم. اگر این مطلب برای شما جذاب بود، لطفاً در لینکدین یا در JustOnePivot.com با من ارتباط برقرار کنید. بیایید با هم رشد کنیم.
اگر به دنبال پشتیبانی برای ارتقاء مهارتهای ساختاری خود و برتری بر رقبا هستید، همین حالا برای برنامهریزی یک جلسه مشاوره رایگان با من تماس بگیرید. این بخش بخشی از پروژه مهارتهای ساختاری است — یک حرکت برای بازتعریف مهارتهای به اصطلاح “نرم” به عنوان توانمندیهای انسانی اساسی که ما را در دنیای مبتنی بر هوش مصنوعی متمایز میکند.
همچنین بخشی از راهنمای مهارتهای ساختاری است: ۱۰ توانمندی انسانی که شما را متمایز میکند — یک مجموعه عملی و داستانمحور برای پلسازها: رهبران، مربیان و تغییردهندگانی که با وضوح، شجاعت و سازگاری رهبری میکنند.
