چه چیزی اول بار علاقهی تو را به استراتژی برند برانگیخت، دیو؟ آیا یک معلم بود؟ شاید یک رهبر کسبوکار؟ یا شاید داستان یک برند؟
این هفته یک سورپرایز جذاب برایت داریم؛ سورپرایزی که مدتی آن را نگه داشته بودم تا منتشر کنم: مصاحبه با پدر برندینگ مدرن، دیوید آکر. من دهههاست که از طرفداران او هستم؛ از زمانی که دومین کتابش ساختن برندهای قدرتمند (Building Strong Brands) را در یک کتابفروشی در پالو آلتو، کالیفرنیا دیدم. دیوید، نایبرئیس شرکت بینالمللی مشاورهی تحول و استراتژی برند Prophet و استاد بازنشستهی دانشگاه کالیفرنیا، برکلی در مدرسهی کسبوکار هاس (Haas School of Business) است. در این گفتوگو، از او دربارهی برندینگ بهطور کلی و بهطور مشخص دربارهی کتاب اخیرش آیندهی برندینگ هدفمحور: برنامههای امضاداری که هم کسبوکار و هم جامعه را الهام میبخشند و اثرگذارند صحبت کردم. لذت ببرید!
من همیشه به داستانهای شروع علاقه دارم. تو در فارگو، داکوتای شمالی به دنیا آمدی؛ جایی که خیلی از سانفرانسیسکو و خلیج (Bay Area) دور است. کمی از این بگو که این موضوع چگونه تو را بهعنوان یک انسان شکل داد؟
خب، فارگو درست در مرز مینهسوتا است، بنابراین ما از خیلی جهات شبیه مینهسوتاییها هستیم. یک اصطلاح رایج هست به نام “Minnesota nice” (مهربانی مینهسوتایی)؛ که در واقع یعنی مردم آنجا، که اغلب ریشههای نروژی یا اسکاندیناویایی دارند، ذاتاً آدمهای مهربان و خوشبرخوردی هستند. من در چنین محیطی بزرگ شدم. پدرم مهندس شرکت تلفن بود و مادرم خانهدار.
چه چیزی اول بار علاقهی تو را به استراتژی برند برانگیخت، دیو؟
اواخر دههی هشتاد میلادی بود. من قبلاً کتابی دربارهی استراتژی کسبوکار نوشته بودم و آن را تدریس میکردم، اما به این باور رسیدم که افراد بیش از حد روی معیارهای مالی کوتاهمدت تمرکز دارند و باید نگاه بلندمدتتری داشته باشند. باید دارایی بسازند. در یک مطالعه متوجه شدم که یکی از مهمترین داراییها برای کسبوکارها، برند است. بنابراین اولین کتابم مدیریت ارزش ویژهی برند (Managing Brand Equity) را نوشتم که مفهوم Brand Equity (ارزش ویژهی برند) را تعریف کرد. تا آن زمان هیچکس آن را تعریف نکرده بود. من آن را تعریف کردم، و این تعریف مورد توجه قرار گرفت. ضمن اینکه در تعریفم، وفاداری به برند (Brand Loyalty) را هم گنجاندم، کاری که دیگران انجام نداده بودند. این موضوع باعث شد نگاه مردم به برند تغییر کند و برند را استراتژیک ببینند.
و بعد از آن کتاب دوم را نوشتی.
بازخورد آنقدر فوقالعاده بود که همه از من میپرسیدند: «باشه، حالا فهمیدیم برند چیه و باید انجامش بدیم، اما چطور؟» همین شد که کتاب ساختن برندهای قدرتمند را نوشتم. این دو کتاب، نقطهی اوج (blockbuster) مسیر حرفهای من بودند. ۵۰ هزار بار در مقالات علمی به آنها ارجاع داده شده و بیش از ۲۰۰ هزار نسخه فروش داشتهاند؛ که ۵۰ هزار نسخه فقط در چین بوده و از این تعداد ۵۰ هزار ارجاع علمی (citation) گرفتهاند.
تمرکز اصلی کتاب ساختن برندهای قدرتمند چه بود؟
مدل رایج آن زمان، تبلیغات بود؛ یعنی یک ایدهی تکجملهای یا یک عبارت ۳ کلمهای که کل ساختار کمپین تبلیغاتی را هدایت کند. همه برندینگ را به تبلیغات سپرده بودند، اما من گفتم: «نه! برند چندبُعدی است.» برند ممکن است ۶، ۸، ۱۲ یا حتی ۱۴ بُعد داشته باشد؛ بعضی از آنها مهمترند که ما آنها را ابعاد هستهای (Core Dimensions) مینامیم. اما برند، یک عبارت ۳ کلمهای نیست.
نکتهی دوم این بود که برندینگ فقط تیک زدن یک چکباکس نیست. برند شامل شخصیت، ارزشهای سازمانی و جایگاه اجتماعی شرکت است. این ابعاد را هم خود شرکت باید تعریف کند، نه اینکه از قبل مشخص باشند. باید بپرسند: «میخواهیم نماد و نمایندهی چه چیزی باشیم؟» این ابعاد، ارزشمند و کاربردیاند.
برندینگ هدفمحور (Purpose-Driven Branding) یا آنچه تو برندهای با هدف والا (Higher-Purpose Brands) مینامی، چه زمانی وارد ذهن تو شد؟
من از مدتها قبل به این بخش علاقه داشتم. این حوزه تقریباً ۲۰ درصد از توجه و تمرکز حرفهای من را در طول زمان به خود اختصاص داده است. خیلی سال پیش مقالهای در Harvard Business Review نوشتم درباره اینکه مشتریان و شرکتها چگونه باید نسبت به مسائل حمایت از حقوق مصرفکننده و مسئولیت اجتماعی واکنش نشان دهند. علاقهی من به این حوزه خیلی ریشهدار است. تقریباً در تمام کتابهایم فصلی دربارهی ارزشهای شرکت، تلاشهای اجتماعی و نقش اجتماعی سازمانها وجود دارد.
به نظر تو این جریان هدفگرایی در کسبوکار، بیشتر از نیروهای بازار میآید یا از رهبران آگاه و روشنفکر استراتژیک؟
هر دو. به نظرم یکی از نقاط روشن آمریکا و جهان، همین تأثیر کسبوکارها بر چالشهای عظیم اجتماعی مثل نابرابری، تغییرات اقلیمی و رفاه عمومی مردم است. امروز سخت است شرکتی پیدا کنی – کوچک یا بزرگ – که قصد جدی برای اثرگذاری مثبت روی این چالشها نداشته باشد. واقعاً شگفتانگیز است.
کاتالیزور این حرکت گستردهی کسبوکارها چیست؟
بخش زیادی از آن به خاطر فشار و مطالبهی کارکنان است. کارکنان، بهخصوص نسل جوان، دوست ندارند برای شرکتی کار کنند که فقط دنبال بیشینه کردن سود است؛ و اگر این نگاه وجود داشته باشد، شرکت را ترک میکنند. بنابراین اگر شرکتها بخواهند نیروی انسانی مستعد را جذب و حفظ کنند، باید هدفی فراتر از سود داشته باشند. بعد مشتریها را داریم. مشتریها دوست دارند با شرکتهایی ارتباط بگیرند که برایشان احترام قائلاند و آنها را تحسین میکنند. شاید تعداد این مشتریها خیلی زیاد نباشد، اما همان ۱۰ درصد بازار هم میتواند تفاوت بین شکست و رشد را تعیین کند.
کتاب ساختن برندهای قدرتمند به شرکتها یاد داد که استراتژی برند را اجرا کنند. حالا چه توصیهای برای شرکتهایی داری که میخواهند برند هدفمحور بسازند؟
اول اینکه برای برنامهی اجتماعی خود یک نام برند مشخص انتخاب کنند و آن را “برنامهی امضادار” (Signature Program) بنامند؛ چون این برنامهها بازتابِ کلیتِ تلاشها، ارزشها و هویت شرکت هستند و میتوانند به برند اصلی کسبوکار هم قدرت بدهند.
به نظر من یک برند ۳ مؤلفه دارد:
تناسب و ارتباط (Relevance) → شامل قابلیت دیده شدن و اعتبار
تصویر برند (Image) → شامل کارکردی و احساسی
وفاداری به برند (Loyalty) → شامل درگیری، مشارکت و تعامل
و یک برنامهی اجتماعی هم میتواند هر ۳ را بسازد.
یک مثال خوب از برنامهی اجتماعی امضادار چیست؟
برنامهی «زیبایی واقعی» Dove. این برند اتفاقی (Stumbled Upon) به این بینش رسید که زنان تحت فشار استانداردهای غیرواقعی زیباییاند و آن را تبدیل به کمپین Real Beauty کرد. سپس برنامهای برای افزایش عزتنفس دختران ۱۱ تا ۱۴ سال طراحی کرد که بدون شک روی زندگی صدها میلیون زن و دختر تأثیر گذاشته است. در کنار آن، فروش Dove طی ۱۰ سال دو برابر شد – آن هم در بازاری که معمولاً رشد نمیکند!
Patagonia هم نمونهی دیگری است؛ شرکتی که با پایبندی علنی و عمومی به ارزشهایش رشد عظیمی را تجربه کرد. برنامهی Worn Wear نمونهی خوبی از برندینگ یک برنامهی اجتماعی/زیستمحیطی است. البته برند کردن برنامههای محیطزیستی سخت است چون چالشهایی مثل تغییرات اقلیمی یا حفظ منابع آب بسیار بزرگاند و نیاز به منابع عظیم دارند؛ بیشتر شرکتها فقط کمکهای مالی و داوطلبی در برنامههای کوچک انجام میدهند که بدون برند مشخص هستند. Patagonia یکی از معدود شرکتهایی است که در این زمینه موفق عمل کرده است.
به نظر میرسد خیلی از شرکتهای جدید و جوان، از همان ابتدا هدفمندی را در DNA برند خود دارند. توصیهی تو برای شرکتهای قدیمی (Legacy Companies) که میخواهند برنامههای اجتماعی امضادار را تازه شروع کنند چیست؟
مشکل این شرکتها معمولاً این نیست که قلبشان جای اشتباهی است؛ اغلب خیلی کارهای اجتماعی انجام میدهند اما این فعالیتها نامتمرکز، پراکنده و بدون مدیریت درست هستند و هیچکدام برند مشخص ندارند. آنها باید این تلاشها را سیستماتیک کنند و روی آن یک برند قرار دهند.
