امروزه، یک برند کارفرمای قوی به عنوان راهی حیاتی برای جذب، مشارکت و حفظ بهترین افراد تلقی می شود. در زمانی که استعدادهای برتر بسیار متحرک هستند، قطعاً این اهداف ستودنی هستند. اما آیا ساختن یک برند کارفرمایی خاص و مجزا راهی برای دستیابی به آنهاست؟ خیر مشکل اکثر برندسازی کارفرمایی این است که ارتباط آن با برند شرکت و محرک های اصلی کسب و کار قطع شده است. معمولاً توسط بخش منابع انسانی مدیریت می شود و اغلب با مزایای سطحی مانند ناهار رایگان یا تعطیلات نامحدود همراه می شود. تنها در ایالات متحده، در حال حاضر بیش از 40 مشاوره وجود دارد که بر برندسازی کارفرما متمرکز شده‌اند، که معمولاً جدا از هر هدف استراتژیک بزرگ‌تری است. عواقب آن می تواند ناامید کننده باشد. شرکت کرایه اتومبیل جهانی را در نظر بگیرید که به کارمندان بالقوه توضیح می دهد که چرا یک شغل مهارت های آنها را توسعه می دهد – اما نه اینکه چگونه به مشتریان یا کسب و کار سود می رساند. یک شرکت فناوری که در یکی از وب سایت های مشاوره برند کارفرما حضور دارد، ساعات شاد جمعه را به عنوان یک ویژگی اصلی تبلیغ می کند. و یک شرکت مشاوره تجاری بزرگ وجود دارد که با نقل قول ها و عکس های کارمندان فعلی خود را برای افراد جدید تبلیغ می کند که می گویند: “همکاران من هر جلسه ای را شبیه به یک مهمانی می کنند.” بر اساس تجربه ما با صدها سازمان به عنوان مدیران و مشاوران، ما معتقدیم آنچه که “برند کارفرما” نامیده می شود در واقع باید از برند تثبیت شده شرکت رشد کند. برای تشویق این ادغام، ما از لغو برچسب “برند کارفرما” و تمرکز بر ایجاد یک بعد استعداد به عنوان بخش کلیدی برند شرکتی حمایت می کنیم. ما یک فرآیند سه مرحله‌ای را توصیه می‌کنیم که توسط مدیر عامل و تیم اجرایی هدایت می‌شود – نه به افراد سطح پایین منابع انسانی یا ارتباطات. ابتدا، چارچوبی برای استعداد ایجاد کنید که ویژگی‌ها، رفتارها و انگیزه‌های کلیدی را که مدیران C-suite می‌خواهند در نیروی کار خود ببینند، ارائه می‌کند تا شرکت بتواند به کل وعده‌های برند خود عمل کند. به عنوان مثال، یک شرکت چشم پزشکی که ما به آن توصیه کردیم، به دنبال تغییر مشخصات خود از «تعالی فنی در اپتیک» به «بهبود کیفیت زندگی مشتریان» بود. ما به رهبران آن کمک کردیم تا معیارهای کلیدی استعداد خود را از مهارت‌های فنی به طور عمده تغییر دهند تا کار تیمی، همدلی و تمرکز بیرونی را نیز شامل شود. در یک مشتری غیرانتفاعی جهانی، مدیر عامل از صدها کارمند خواست تا به شناسایی رفتارهای کلیدی تیم کمک کنند که با ذینفعان طنین انداز شود، از جمله «قرار دادن تعهد بالاتر از مشارکت» و «تمرکز بر روابط، نه فقط ارتباطات». این ویژگی ها به عناصر اساسی برند سازمانی جدید تبدیل شدند. بعد، چارچوب استعداد را تأیید کنید. کارمندانی که با مشتری روبرو هستند بهترین درک را از نیازهای خود و نحوه انجام کار واقعی دارند. پرسش‌های کلیدی در گروه‌های متمرکز و پرسش‌نامه‌های این کارمندان باید شامل این موارد باشد: «آیا این قابلیت‌ها برای موفقیت ما حیاتی است؟»، «فکر می‌کنید استخدام‌های آینده چه واکنشی نشان خواهند داد؟» و «آیا ارزش های ما به وضوح آشکار می شوند؟» همچنین بازخوردی که از کارکنان در مورد آنچه باید در سازمان تغییر کند تا در دراز مدت بهترین افراد را حفظ کند، ایجاد انگیزه کند و جذب کند، می گیرید بسیار مهم است. با اعلان های مناسب، می توانید بینش های معناداری به دست آورید. به عنوان مثال، از یک گروه متمرکز سؤالی را بپرسید که «بدترین جنبه فرهنگ ما چیست؟» ممکن است منجر به سکوت شود گفتن چیزی مانند «به نظر می رسد یک نظرسنجی نشان می دهد که نیمی از همکاران شما احساس می کنند تشویق نمی شوند در مورد مشکلات صحبت کنند – چرا فکر می کنید ممکن است اینطور باشد؟» احتمالاً پاسخ های غنی تری ایجاد می کند. یک چالش بزرگ این است که بدانید چارچوب استعداد تا چه حد با استخدام های بالقوه طنین انداز می شود.گاهی اوقات فراتر رفتن از جاذبه های آشکار مانند مرخصی با حقوق زیاد، دشوار است. یکی از رویکردهای مؤثر این است که با کارمندان جدید ارتباط برقرار کنیم و از آنها بخواهیم حوزه های مهمی مانند استراتژی شرکت، احساس هدف و کیفیت خدمات مشتری را ارزیابی کنند، به گونه ای که گویی هنوز به سازمان به عنوان مکانی بالقوه برای کار نگاه می کنند. گزینه دیگر کار با استخدام کنندگان برای تجمیع بازخورد نامزدها و درخواست ارزیابی های حرفه ای خود است. این فرآیند یک بررسی واقعیت و ارتقاء چارچوب استعداد ارائه می دهد. به عنوان مثال، مدیر عامل یک شرکت صنعتی جهانی از اظهار نظر کارمندان در مورد اینکه چگونه برخی از مشتریان خدمات شرکت را منفی می‌دانند متعجب شد و همچنین تحت تأثیر توصیه‌های کارکنان خط مقدم در مورد اینکه در مورد آن چه باید کرد، قرار گرفت. او از این بینش‌ها برای اصلاح چارچوب استعداد خود برای تمرکز بر قابلیت‌های مرتبط‌تر استفاده کرد. مرحله آخر این است که چارچوب استعداد را به طور کامل در کسب و کار جاسازی کنید. این به معنای تشویق رفتارهای درست است تا ویژگی‌های بالقوه انتزاعی، مانند «کار تیمی» ارزیابی و پاداش داده شوند. برای مثال، یک مشتری فناوری جهانی اخیراً می‌خواست «مالکیت» به هسته اصلی شرکت تبدیل شود. ما از طریق تغییر رفتار، شاخص‌های کلیدی عملکرد، و یک کمپین فرهنگی با یک کتاب راهنما که بر معنای مالکیت برای هر کارمند متمرکز است، کمک کردیم. این کار توسط تیم برند رهبری خواهد شد. اما برای دوام آوردن آن، باید مالک آن مدیرعامل باشد. همانطور که هر رهبر خوب می داند، مهم ترین کار آنها جذب، حفظ و پیشرفت بهترین افراد است. بهترین راه برای انجام این کار، ادغام استعدادها در مرکز برند شرکت، به جای ایجاد یک برند کارفرمای جداگانه است
